咨询顾问跳槽甲方后的几点反思

我在全球最棒的咨询公司(个人评价)工作前后大约7年,从基层顾问开始,历经经理、总监,在due to promotepartner的最后一年因为事业平台的吸引跳槽甲方。这五年甲方待下来,几点职场感悟供顾问同行参考。

 

提升综合能力

  在传统顾问公司,组织结构大多是矩阵式的,横向是Service line,纵向是industry。除非你是“看行业”,大多被分配在服务线中,专门从事公司战略、组织绩效、流程再造、IT、或风控等其中之一的工作。这样的设计能够加速你在专业领域的成长,但难以对某个行业的整体业务形成全局观和深刻认识,而且很少有机会构建跨能力线的综合管理能力。但在甲方,特别是高层管理者,这是重要的职业素质。建议计划上岸后到甲方的顾问,一定要尽早形成行业偏好,以及跨能力线的业务认知,争取多做一些对综合管理能力要求比较高的项目,构建好知识和项目经验的基础。

 

承担无限责任

  咨询顾问的生意逻辑很像镖局:“拿人钱财,替人消灾”。虽然我们帮客户解决管理问题,但毕竟是局外人,是按小时收费,而不是把性命和客户绑在一起的关系。一个项目做的不顺,大可换一个客户,但是,从甲方的角度,在很多重大事项决策面前必须承担无限责任,因为没有backup plan或者容错的机会。过去你交付了报告就可拍手走人,这回你要把规划报告的内容做出来。从师爷的位子上换到东家,在心态上要做很大的调整。

 

尊重既定文化

  咨询公司里,职能部门是服务部门,人力会围着你转,帮你找到合适的顾问做交付,法律和财务会围绕你转,因为你是核心业务人员,很大程度上决定了每个项目利润率和风险控制程度。但是在甲方,职能部门往往有更高的地位,很多重大事项是“组织”上决定的,人力资源作为“组织”的一部分对你有更多的生杀大权,财务、风控也更NB,因为他们的“守土之责”地位更加强化,你们之间的关系重点不再是你出门赚钱养活了他们,而是他们要让你少给公司找事儿。当然,每个甲方的风格也不一样,所以只能提醒各位顾问,如果去一家成熟运营的甲方,不要带着咨询公司的企业文化妄图改变甲方什么,多谈尊重,多做融入。

 

建立多维度价值评判观念

  曾经一位甲方大领导对麦肯锡出身的高层说,你们咨询公司出来的带惯了特种部队,但是在我们这种企业里要靠常规部队。的确,特种部队的某些专业素质很高,甲方员工更多是是基层一步一步上来的业务人员,比较起来可能动手慢、专业训练不足、思维不够活跃。在管理特种部队时你可以要求很快时间内交付很高质量的工作成果,打赢一个个小战斗,但常规部队你要调动的不是几个人,而是数千、数万人的资源,去打整个商业战役。这是一个更长期、更大范围的管理能力,要发展不同类型员工的素质和能力,转变成组织能力,在商战中发挥作用。

 

降低个人Ego

  顶级的咨询公司都是从名校招学习最好的学生。这些人从小没受过多大挫折,又凭智商远高于常人,一路顺风顺水,天生带有优越感,这就是所谓Ego形成的基础。但在复杂的职场中成事需要的是情商和逆商,重要的不仅仅是做正确的事,而要以正确的方法,正确的时机去做正确的事,适时去Kiss Ass和妥协都是必要的。欸,这一点也许是最难的。

 

不要放松对自己的要求

  在甲方,不再有人要求你分析问题解决问题多么富有逻辑,你的ppt多漂亮,你的表达方式多么结构和系统化,你的演讲多么有激情和煽动性,至少不会再像咨询公司的合伙人那样的高标准。这个时候很容易懈怠,几年之后就可能把基本功丢掉了。在咨询公司训练出来的工作技能和专业习惯是人生宝贵的财富,不要放松对自己的要求。

 

  总之,顾问在甲方,曾经NB哄哄的顾问也要学会慢下来,趴下来,多学习,多听,同时也不要忘了吃饭的本领。

转自智选堂

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